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‍硝烟已起，但年仅34岁的孟兵却心情畅快，他和他创立的西少爷，正在凶猛进击。文｜《中国企业家》记者 张文静‍

编辑｜米娜‍‍

头图摄影｜邓攀

位于北京望京的西少爷总部最近很热闹，前来应聘的年轻人和合作伙伴几乎占据了所有会议室。疫情结束后，西少爷各个部门都在招兵买马，公司每个月的目标是新增50家门店。今年7月，西少爷创始人孟兵又瞄上了南城香——一个在他9岁时就已诞生的老牌餐饮连锁品牌，他试图夺下南城香30%的早餐市场。5月初，南城香推出了3元早餐自助，豆浆、牛奶、皮蛋粥随便喝，每天早晨店里挤满了人。如此大力度的降价措施，给北京的餐饮同行也带来了压力。在西少爷过去的战略布局中，早餐的营收占比不大。但现在，孟兵准备向早餐这座山头发起进攻。孟兵跟团队开会时常常开玩笑：“要打就打更强的”——这是一个充满野心和战斗力的玩笑。在他看来，在早餐市场，西少爷是“光脚的，只要有个草鞋穿就可以了”，他并不畏惧老牌的强者。7月的第三周，西少爷早餐中的咖啡、豆浆、油条开始免费供应，一碗油泼面或酸辣粉降到了元……事实上，今年上半年孟兵还在国外时，西少爷的降价策略就在酝酿。5月，西少爷连发三条公告，经典套餐普降10元以上。等到6月，孟兵归来，西少爷的“性价比”之战进入新一轮高潮。“接下来的竞争是性价比的竞争，是供应链的竞争。”7月5日，在热浪蒸腾的午后，刚从美国回来不久的孟兵接受了《中国企业家》专访，他板直着腰，坐在办公室的沙发上，说起经过这一轮周期的淘汰正在发生变化的市场——一个猝不及防的风浪打过来，浮躁被冲走。“市场中所有人都清醒了，花里胡哨赚钱的时代过去了，行业开始回归商业本质。现在的市场上，消费者更加谨慎，一些企业因疫情透支还未恢复元气。”孟兵说。市场上加入价格战的餐饮品牌逐渐增多，硝烟已起，但年仅34岁的孟兵不畏惧战斗，他和他创立9年的西少爷，正在凶猛进击。战争的底气超高的性价比，需要超于同行的供应链效率。孟兵对西少爷的供应链很自信，他曾在这上面受过教训。2018年，受非洲猪瘟影响，国内猪肉价格飞涨，做肉夹馍的西少爷原料成本一年增加2000万元。西少爷的未来面临严峻的考验。在经过痛苦的思考之后，孟兵开始在公司内部启动大供应链重建工程，整个工程耗时5年，经历三期，落地了包括全球采购、自建工厂、大范围全自动化在内的一系列措施，使得西少爷的供应链效率大大提升。非洲猪瘟给孟兵上了一课，也成为西少爷“大供应链重建”的直接推动力，更间接地成就了西少爷在性价比战争中的底气。孟兵是一位掌控力很强的创业者——他跟人说话时，眼睛盯着人毫不躲闪，给人一种自信、专注甚至压迫感。尽管他说话声音不大，有时会卡顿，停下数秒，苦思一个恰当的词汇，最后自嘲地说，“最近我的语言能力退化了。”2014年，孟兵白手起家，创立餐饮品牌西少爷。起初，他把产品总监、市场总监、营运总监的活儿都兼着干了，大大小小的事攥在自己手里，甚至细到亲自敲定营销方案的具体实施日期。赶集网前COO陈国环是孟兵请来的顾问，参加过一次西少爷内部会议后，建议孟兵，尽量少在办公室出现。他发现孟兵对工作管的太细，担心导致团队不敢思考，怕被他否定。孟兵自己也意识到问题，事无巨细的掌控会限制团队成长，这对一家企业来说不是好事。之后，他学着做“唐僧”，不再过问具体事情，把更多的时间放在战略思考和团队关键角色的沟通上，他只需确保团队方向、节奏统一即可。他也学着适当“凑合”，他说，要容许团队犯错，再优秀的组织其实都是在七八十分中向前的。当他把决策、思考的责任交给团队后，他惊喜地发现，团队其实比他“聪明、能干”。与此同时，孟兵花了很多精力在西少爷海外市场的扩张上。不过对于海外的业务，除了组建团队，在大方向、关键节点提供建议外，其余具体细节他一概不问。他把自己的角色调整成团队的投资人、朋友、导师，他还向海外不同市场的CEO传授心得：“不要什么事都自己做，学会放手”“小学费随便交，大错不能犯”。他学着放手，但绝不是失去掌控。在关键问题上，孟兵仍然是“孟总”，在他认为绝不能走偏的原则问题上，他会向团队强势表达态度，比如产品涨价。疫情期间，加拿大团队几次提议涨价，本地投资者也以利润减少为由，向加拿大CEO施压。孟兵对此一口回绝：“任何人有问题来找我”。最终，加拿大市场始终没有涨价。执着国际化孟兵很少会纠结，他评价自己是一个坚定的人，“坚定”也是他提及最多的词汇。有投资人说孟兵很轴，两人意见不同时，孟兵从来不会妥协。但孟兵说，他会妥协，前提是对方比他更坚定。孟兵经常假装与团队对决，提出质疑，表现出反对态度。如果对方够坚定，他通常会同意，但“如果问了三个问题，他就认怂了，那就得重新思考”。孟兵的逻辑是，一个人够坚定，一定是因为他有足够深入的思考。摄影：邓攀团队内曾有过一次激烈讨论，关于西少爷要不要卖米饭。孟兵坚持投反对票，说，“我们应该专注于自己的领域。”在这件事上，目前还没有人能说服孟兵。西少爷成立的2014年，是消费领域明星公司辈出的时代，西少爷、黄太吉、雕爷牛腩、霸蛮米粉等品牌横空出世，并迅速被推上风口。时至今日，只剩下少数品牌还活跃在市场，西少爷成为幸存者之一。为什么那么多企业走不出来？孟兵觉得，除了大家分析过的原因外，还是因为不够坚定。不坚定，就会被很多诱惑动摇，就会有各种理由放弃。今日资本创始人徐新是最早投资西少爷的人之一，她曾跟孟兵分享过年轻时错过的一家公司，当时因为团队全跑了，她没有出手，但后来这家公司非常成功。徐新告诉孟兵，一家公司只有在两种时候倒闭：一个是现金流断了；一个是创始人不想干了。只要创始人想干，团队跑了可以招回来，落后了可以再反超，什么问题都能想办法解决。孟兵觉得，西少爷能穿越资本和疫情周期，走到今天，跟他与团队的坚定有关。他想做的事，就是把西少爷开遍全世界。西少爷在开出七八家店后，团队内有人提出，愿景太宏大，会导致员工失去动力。孟兵也在反思，后来在团队的建议下，他专门召开一次会议，讨论出了一个新愿景。新愿景具体内容，孟兵已经不记得了。他只记得，改后的那段时间很痛苦，每天没精打采。他觉得不行，“老板都不想干了，公司就完蛋了”。半年后，他把愿景改回来了。西少爷的一位海外投资人，第一次见到孟兵时，就惊讶于他对国际化的执着，“我从没见过一个中国企业家，对成为一个国际品牌有这么强烈的执念。”愿景或许源于对世界的探索欲，他自己也说不出这种探索欲是如何诞生的，但当他自驾在美国穿行，在加拿大、新加坡开展业务时，他确实感受到了自己充沛的激情。北美想超海底捞2014年，西少爷第一家店营业时，孟兵就为它写下愿景——让西少爷的服务遍布全球，无处不在。他承认，这是一个大胆且魔幻的想法。肉夹馍，一种中国地方小吃怎么走向全世界？这个堪称宏伟的愿景，为孟兵招来很多质疑。孟兵从两河流域饮食文明，说到饮食流变，再到西方的三明治、汉堡，中东、西亚的卷饼、馕，最后他认为，“肉夹馍才是人类饮食文明的主流。”他甚至直言不讳地说，那种认为肉夹馍是中国小吃的想法，是一种狭隘的、孤陋寡闻的刻板印象。过去两年，西少爷在加拿大成功开出4家店。孟兵预计，明年6月前，西少爷在北美的规模，将超过目前在北美拥有18家门店的海底捞，彼时西少爷将成为北美最大的中国餐饮企业。他更大的雄心是，未来3年，西少爷将进入全球20多个国家。2023年，中国餐饮掀起出海潮，面对即将“卷”过重洋的中国竞争者们，孟兵似乎并不太担忧，因为“西少爷已经远远领先”。他毫不避讳地表达自己的态度——不看好很多品牌做全球化，海外市场并没有想象中的容易，需要有“很多牺牲”。他近乎辛辣地批评，“一些形象、卫生、团队都差的品牌出海，很影响中国企业的形象。”记者发现孟兵的手机背面贴了一张贴纸，是美国In-N-Out汉堡的品牌标志。这家创立于1948年的快餐连锁品牌，经历过多轮周期、经济衰退，美国一本畅销美食杂志曾评价它，“几十年来被无数狂热粉丝，如邪教一般热捧”，孟兵说，贴这家公司是提醒自己向In-N-Out汉堡学习。孟兵把In-N-Out称为“餐饮行业的Costco”——性价比高、员工待遇好。他觉得这才是伟大的企业，把所有好处都让给了顾客和员工，“美国人对它的评价就是‘良心’二字，我希望未来西少爷也能获得这样的评价。”2023年整个上半年，孟兵极少待在国内，大部分时候，他自驾行走在北美大陆上，从加拿大到美国，从美国南部的德克萨斯到加利福尼亚，有时一天一座城市。他在为即将到来的西少爷规模化扩张做准备。6月，孟兵发了一条朋友圈：“回北京”。接下来的两三周内，他的北京办公室里，有不少业内朋友前来找他寻求出海经验。“2023年，中国餐饮企业出海潮真正到来了。”孟兵觉得幸运的是，西少爷出海比这股潮流早了3年。2019年底，西少爷启动出海战略，第一批团队刚出去，就迎头撞上新冠疫情。团队成员在海外被几种毒株感染了个遍，又无法获得国内的支援，几乎处于“孤岛”状态。有股东向孟兵建议，海外疫情严峻，不如把团队撤回来。孟兵也犹豫了，跟海外团队沟通，最后决定还是留在当地，“因为疫情一定会结束，结束的那一天，我们就是站在最前面的人。如果撤回，那就回到了原点。”出海前，孟兵做好了在海外坐5年冷板凳的心理准备。事情却比他想象的顺利，疫情反而带来了新的机会。疫情期间，北美餐饮行业不景气，商场开始寻找新的品牌。加拿大前几名的购物中心都向西少爷发来邀请，西少爷顺势入驻了加拿大最顶级的购物中心——Yorkdale Mall，一举占领了制高点。接着，又趁热打铁把中央厨房建起来了，那时还有充裕的位置可以挑选。现在，这样几乎没有竞争的市场，不可能再有了。出海的餐饮企业，加价也找不到中央厨房的位置，进驻顶级购物中心更是难上加难。孟兵把开拓北美市场比作登陆火星，“在北美开店，无异于重新创业。”除了面饼、调料配方，国内几乎没有东西可以运过去，设备也必须是当地产的。“我们需要重新寻找设备，需要从零建立中央厨房。”这还只是供应链体系遇到的难处。摄影：邓攀当地迥异于中国的文化、法律、理念等，让投资的风险凸显：比如，在加拿大，管理层如果批评员工，就需要格外小心。如果方式被认为严厉，员工可以向劳工部门举报，并有权要求公司做出赔偿。又比如，Yorkdale Mall购物中心虽然同意西少爷入驻，但死活不许“西少爷”三个汉字出现在招牌上。加拿大团队一轮一轮地沟通，几近崩溃，问孟兵，“再谈就要谈崩了，还要坚持吗？”孟兵很坚持，他希望未来北美消费者能因此多认识三个汉字，知道这是一个中国品牌。团队做好了诉讼的打算，准备聘请律师，以“种族歧视”为由起诉购物中心。结果谈下来了，带有“西少爷”三个汉字的招牌在加拿大最顶级的购物中心挂上。之后，再也没有商场对西少爷提出类似的要求。开业前，门店希望向购物中心借一些隔离带，遭到拒绝，对方不相信一个来自中国的品牌会出现排队现象。结果开业当天，人流爆满，购物中心不得不出动3名保安维持秩序。有时还会遭遇一些尴尬场面——西少爷团队最初在海外招员工，作为一家中餐馆，还会被面试者问：你们的厨房会每天打扫吗？当天没卖出的食材，第二天会接着卖吗？你们的面条一点就会着火吗？出了国，孟兵才知道，海外消费者对中餐的印象一直停留在“脏乱差”上。门店房东是韩国人，一看要做中餐，不肯租，团队加价才租了下来。装修时团队发现，厨房出餐口开大了。孟兵说，开得越大越好，要让大家都看到，中餐厨房有多干净。在公司内部，一个门店就可能有来自10个不同国家或族裔的员工，这对企业管理提出了全新的要求。“我只能说在团队管理上做了充分的本地化。”孟兵用一句话总结了这个话题。据孟兵的经验，中国餐饮品牌要在海外市场跑出成绩，至少需要5年。现在中国餐饮企业刚准备出去，西少爷在加拿大的单店收入已经相当于10家赛百味，并进入规模化扩张阶段。也就是说，西少爷获得了至少5年时间的先机。孟兵对出海研究颇多。中餐出海热闹了很多年，却是“雷声大雨点小”。在孟兵看来，实际上真正的出海潮才刚刚开始，中国餐饮企业的规模化、现代化也才刚起步。他预计，未来10年，在海外市场会有一些中国连锁餐饮品牌脱颖而出，“很幸运，我们已经远远领先了。”创业10年，孟兵既见过日进斗金的创业神话，也经历过资本周期的低谷，这几年，他还经历了非洲猪瘟和新冠疫情带来的生存考验。千帆过尽，孟兵已不是年轻气盛的创业者，难得的是他还保持着属于年轻人的锐气。如今，回国不到1个月的孟兵，将继续开启他的“世界探索之旅”，这次目的地是新加坡，接下来是美国。他希望，他走在最前面，带着团队开疆拓土。