最近几年，企业子公司化加上管理层MBO非常流行。腾讯、百度、360、谷歌都在“做小”。

大伙一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低成本试错，现在讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲：

企业单点突破成功并踩扎实后，总要横向或者纵向的扩展一些新业务，新业务可以在体内通过事业部的方式来管理，也可以通过(先内部孵化)走体外循环，这是否有规律可循?

需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友，梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人发展到上千人，CEO在面临横向延展的时候，也带有同样的疑问。

以百度为例，作为中国最大的互联网公司之一，百度这十几年来其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的;有体内循环的，也有体外循环，这内在的逻辑是什么?

百度的新业务基本上可以分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都获得了巨大的成功，我管这类业务叫“提高核心竞争力型”，因为这类业务的本质是为了提升搜索质量，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好。

还有一类业务，是利用百度的流量做转化，充分利用入口优势(类似百度以前的“中间页”战略)，但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的网页)，我把这类业务叫“资源输出型”业务，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里)等等。

第三类业务，既不是一，也不是二，也就是既帮不了你的主营业务，你的主营业务也帮不了他，我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗，成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但也不否认，仍有一些成功的案例。

当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于一，也和二有关。一通常都会成功，因为跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力的投入。三太个案，和老板的个人风格关系比较大，也不多讲，我今天就和大家讲讲二吧，也就是“资源输出型”业务。

当一个企业单点突破成功并在某个领域获得垄断性地位时，横向或者纵向的扩展是一定会发生的(当然你要还没做到垄断就先别考虑了)。在扩张到“资源输出型”业务时，我们发现一些明显的规律，拿百度举例：体内循环几乎没什么成功的项目，体外循环(子公司化)明显好很多，还会产生一些非常明星的项目。体制内做为什么经常会失败?我和大家分享一些我的观点。

1、“资源输出型业务”通常不是公司主赛道。说白了是锦上添花的事，甚至有些时候是防御型的事情，做起来做不起来，老板不是那么在意，公司规模再大，但投入到这个事上的资源是很有限的。我上一篇文章讲过，战略上不重视，战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件，BAT都在做，哪个产品你在用?有BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的建议是，如果真想做成的话就要换个地方，要么出去创业，要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试，不高兴了你就别做了，今天发现公司人太多了，首先砍的就是这类业务，因为不是公司战略，所以你没有摸石头过河，或者韬光养晦的时间。有一句话叫“大树下面好乘凉”，这话是忽悠人的，你跑到大树下才发现根本看不到太阳，你也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个原因。