从2017年阿里提出新零售概念开始，新零售这个概念高开低走，每一年都比前一年关注的人更少一些。

新零售不红了。

大多数下注产业升级的零售商都亏麻了，开始纷纷散场收缩战线。

(资料图)

永辉mini关店390家，每日优鲜裁员年报称全职员工只剩55人。除了偷偷发财的少数人之外，其他的生意模式都在积极散场。

为什么大太监比小太监有钱？因为割的早。

只有盒马还在一如既往地喊口号，每一年都比前一年更响亮。

就在今年4月，零售氪星球刊载了侯毅的一篇专访，在专访中，侯毅自信满满的阐述了，未来10年盒马实现“一万亿销售，服务十亿消费者”的路径和方法。

与其他的大厂CEO一样，侯毅也有意无意的在朋友圈这个新的宣发渠道对外界解释盒马：

“对于零售业，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，传统大卖场在全线退出核心城市，给了盒马低成本高速拓展门店带来了时代的机遇，也是盒马成立8年来门店拓展最快的一年，今年盒马的开店速度将远超以往，机遇是给有准备的人的……”

一个刚刚实现2个季度盈利，连烧7年钱的生鲜零售公司，喊出这样的豪言壮语，与阿里系的内敛低调形成了鲜明的对比。

整个生鲜赛道的选手早已经意兴阑珊：

叮咚买菜240亿营收，还有40亿人民币估值；

永辉的900亿营收，今天只有280亿人民币估值。

盒马呢？600亿营收，亏损7年，始终没有找到成型生意模式。

这样一个盒马，正想要通过IPO，拿到420亿人民币的估值。

平心而论，在今天的港股行情中，想实现这个估值实在是难度太大了。即使是呼风唤雨的华尔街造雨人蔡崇信，这也是极高的难度。

因为，盒马只是个亏损的生鲜零售公司。

生鲜零售这个赛道之所以经营困难，主要原因在于这一行业毫无经营秘密：

所有的生意模式都已经尝试过，其中能成型的，稍有盈利的，无一例外是背后强大的运营能力作为保障。

比如，生鲜社区团购，需要的是跟几万个团长，就几捆白菜的问题不厌其烦的打交道，解决计算机解决不了的问题。这个赛道，需要具备强运营的能力。

能跑出来的公司，也无一例外是那些颇具盛名的有热爱扎根社区基因的公司。

再比如，Costco的会员模式，国内更是模仿者众：山姆会员店，果蔬好会员模式，但最后能跑出来的，都是在运营上极为克制，愿意扎下去跟挑剔但又注重品质的中产消费者打交道的零售玩家。

需要精选产品，提供好的体验，同时能够让客户信任，将预付款放进你的存储卡中。

除了强大的运营能力，无限贴近客户，不断压缩成本之外，生鲜零售业并无其他秘密，在这种技术扩散速度惊人的领域里，竞争激烈程度可谓惊人，每个人都过得十分艰苦，每过几年就有新的更强大的物种出现。

平心而论，我们也不能把一切问题都怪在盒马头上。

生鲜赛道的进化速度实在太快了：菜场被永辉取代的故事没有讲多久，紧接着就是生鲜电商，紧接着是前置仓模型，紧接着是社区团购。

吊诡的是，最赚钱的社区团购音量最小，最不赚钱的盒马音量最大。

商业竞争的基本原则正好是反过来的：越是毫无秘密，竞争激烈的地方，参与者越是音量巨大，希望后来者接棒他的击鼓传花，在盒马的案例中，二级市场的投资者就扮演了这样的角色；

而越是参与者躺赚，不希望新玩家分一杯羹的地方，参与者越是声量极低，不愿让其他人听去了他们的秘密：社区团购的盈利模型好到大家都在埋头赚钱，大批公司把名字改成了即时零售，闷声发财。

大家心里觉得社区团购不如AI大模型，社区团购的人也希望大家是这么想的。

还在局中的社区团购小俱乐部会员则心知肚明，社区团购的盈利模型已经成立了，社区大妈们在小区微信群完成了流量收集，在地下车库完成了商品高履约率的分发，货损压到最低。

社区团购凭借更低的履约成本，杀死了前置仓，杀死了生鲜电商，正在不断逼近盒马的成本线。

不同的是，在其他的互联网公司，像盒马这样的需要不断烧钱才能活下去的生鲜电商+生鲜超市，早已经变成了成本中心，简化成为了零售业务的一个入口，比如京东，比如美团。

大家都默不作声开始收拾残局，只有盒马还在发声。

因为侯毅不服。

盒马，就是这样一个只有做题家命，却长了一颗大厂的心的案例。

尽管盒马盈利能力极为有限，但是掌门人侯毅每年都会推出几种新业态：新零售，O2O，生态，新物种，Mini，不一而足。

更耐人寻味的是，每一个业态经营没几年，就从迅速开店走到迅速关店减少亏损。

这背后折射了盒马的经营态度：盒马对于躬身入局，贴近客户并没有那么多耐心，或者说，盒马背后的阿里，对盒马并没有那么多耐心。

今天很多软件初创公司，喜欢给自己贴上AI，大数据，云计算等等诸多标签。原因很简单，可以用这些标签去吸引VC的注意力。在资金极度匮乏的今天，去经营一个ToVC模式，这比踏踏实实卖软件赚钱，要轻松多了。

而盒马的社区团购，小店，餐饮综合体，Mini，前置仓，O2O等一系列要你命3000的标签，造词如此之频繁，与其说是新业态尝试，很难怀疑不是一种向上管理的典型手段。

用更多的标签，来在集团内部争取更多的预算，继续无意义的烧钱之旅。从这个角度说，盒马公关应该单独拆分上市，人均效率高到不知道哪里去了。

盒马这样的高调背后，是来自舆论的应者寥寥。

生鲜赛道的台下观众已经走光了。大家不是看不起盒马，是看不见。

将侯毅从京东挖到阿里开始组建盒马的时候，阿里内部对盒马并不看好。

明眼人都能看出来，生鲜生意并不容易做，容易亏钱，很容易烧成大坑。

面对集团内部阻力，张勇向侯毅保证：“钱的问题我来解决。”

在随后得到更高层大佬站台之后，盒马从此占据了阿里零售板块的生态位，钱也不再是问题。

可惜，钱并不是盒马最大的问题。

盒马从诞生开始，都在为究竟什么业态能够既要完成高增长任务，又能构成成型商业模式而纠结，一整套拧巴无比的生意模式由此展开。

创始人侯毅毕业于计算机专业，是光明乳业的零售渠道老兵，又随后因物流方面的才华进入今日资本，从今日资本进入京东，打造了京东的物流系统，随后又被招至阿里开始打造盒马。

简而言之，侯毅相信O2O，相信好的物流系统可以解决生鲜一切问题。他相信新零售，新零售就是他的生命。至少从表面上，他从未质疑自己或盒马，是否跑错了方向。

即使是市值正在无限接近跌破60亿美金的今天。

在策划盒马的隆中对时刻，盒马起步就被打上了深深的做题家烙印：

在运营者眼中，盒马需要解决的就是物流成本，只要每单超过100块，盒马必然成功。

侯毅拥有计算机学位和优异的京东工作经验。在理工科创业者眼中，特别是有过拿得出手先验项目的理工科创业者眼中，一切利润本应都是可以计算机算出来的。

但从无人挑战的一个问题是，盒马提供的这一整套服务，客户真的需要吗？

即使是盒马估值跌到60亿美金的今天，仍然没有人问这个问题：

盒马究竟提供了什么与众不同的服务，能够让他在这个前前后后几百亿资本开支的生鲜零售赛道上，确保自己赢家身份？

换句话说，成本可控的生鲜即时送达模型，盒马线下店那种强调购物体验的门店，真的存在吗？

在消费者日趋理性的今天，人们更容易被社区团购的超低成本所吸引，所付出的代价无非是社区团购带来的一日延迟。而这个模型显著跑赢需要导流的每日生鲜代表的电商前置仓，显著跑赢永辉所代表的生鲜超市，更不用说集几十种业态于一身的“要你命3000”。

从今天看，阿里内部对盒马最开始的反对是一道再简单不过的数学。阿里内部的零售老兵看得一清二楚：社区团购的高履约率在生鲜零售中，是一道硬杠杠，履约率低于这个数字，在成本上是完全不经济的。

这种奥赛数学题是十分残酷的，过不了就是过不了，失败者很快就会被淘汰。竭力打造三好生形象的盒马，做出的业绩几乎都是没有意义的。

作为一个做题家，盒马已经尽力了。

启动7年，盒马已经交卷了。现在真正关键的问题是，盒马到底值多少钱？

叮咚买菜珠玉在前，尽管仍然有240亿收入，但却只剩40亿市值，退市在即。一旦前置仓的故事已经讲不下去，外资投资者抛弃失败生意模式的速度是非常惊人的。

在A股，永辉的900亿生鲜收入，也只有280亿市值的对价。在非常艰难的今天，永辉自由现金流还有30亿左右一年，10倍左右自由现金流的估值，是给了永辉未来难以增长的暗淡前景一个相当准确的定价。

对于盒马来说，想要支撑420亿估值，要向市场证明的东西就未免太多了：

盒马需要证明自己不是没落的前置仓模式，尽管他确实是；

盒马需要证明自己能够以比永辉更低的资本消耗来达到1500亿收入这个规模，这可能性之小，也肉眼可见；

盒马还在尝试奥特莱斯模式，会员店模式，Mini模式，邻居点模式，盒马的要你命三千每年都有新花样，声量一天比一天高，背后的原因是：

盒马想要讲足够的故事，匹配上这420亿估值，至少在阿里内部和基石投资者中，争取到一些注意力，不要把自己边缘化。

想要达成这个目的，盒马只能不断的画饼，喊口号，画一条不可能实现的增长率的DCF曲线。在局内人眼中，这件事相当难以实现，大家对此也都心知肚明。

在咨询师中间，一个流传甚广的笑话是：

“盒马怎么才能赚钱？”“上市后跑得够快就能赚钱。”

我想起一个有趣的细节：

在盒马在集团内部被褫夺社区团购业务之后，侯毅在公开媒体上对社区团购业务表达了不看好：“社区团购只是一种交易形式。”

在每一次盒马被削弱功能之后，侯毅都会表达大同小异的观点：集团没有给我足够信心，盒马的业务被其他业务部门抢走了，盒马的未来我充满信心，集团需要的是长期主义。

不知道盒马IPO之后，侯毅还能不能对港美股那些刁钻的二级市场投资人说出同样的话。毕竟，叮咚买菜已经跌到36亿了。

在我们眼中，盒马走到今天，每个新消费泡沫的参与者都有责任。盒马有着做题家的命，却得了大厂的病。在盒马一杯接一杯的资本狂饮之时，没有人扮演酒保角色，拿走本不属于盒马的酒杯。

也许，这才是盒马迄今灵魂难以安放的主要原因吧。