尽管我输掉了来电的所有股权，但我现在有机会，重新对行业进行一次诊断。一旦成功，就意味着激发了我的第二次（创业）生命。

文｜《中国企业家》记者 孔月昕‍编辑｜马吉英头图来源｜受访者袁炳松的新公司，就在深圳南山区众多商业大厦中一间平平无奇的办公室里，办公室里随处可见的、各式各样的充电宝和柜机。

摄影：孔月昕

(资料图片)

袁炳松曾是共享充电宝企业“来电科技”的创始人。2013年底，随着小米等巨头入局，充电宝行业遭遇了巨大冲击，当时还在经营充电宝工厂的袁炳松，不得不为自己找一条出路，思考过后，他萌生出了做充电宝租赁的生意。2014年，袁炳松创立了来电科技。而后，跟随者也接二连三入局。2017年以来，随着共享经济概念的火爆，共享充电宝也被资本推上风口。彼时行业内的几家头部品牌纷纷拿到投资，来电也获得了2000万美元A轮融资，由SIG和红点中国领投，九合创投和飞毛腿董事长方金个人跟投。而拿到融资的各大充电宝品牌，也开始“烧钱换规模”。袁炳松也是其中一员。拿到融资后的他也开始“舍命狂奔”，来电员工从800多人暴增到3000多人，陷入了组织管理混乱的局面，同时，多方资本入局也导致公司内部股权管理一塌糊涂。2021年，因为公司管理运营不善，加之股权分布不明，袁炳松签署协议放弃了所有股份，被其他股东踢出局。2022年10月，他和前8848手机创始人、小罐茶联合创始人周佳合作，决定再次进入共享充电宝行业，创立了悟空快充。看起来这是个大局已定的行业，共享充电宝已经几乎没有想象空间：留下来的头部品牌梯队已经形成，整个市场进入存量竞争阶段。并且，共享充电宝第一股怪兽充电也在今年二季度刚刚实现运营盈利，其他头部品牌还处于亏损状态。对此，广东一名共享充电宝代理商阿坤表示，“充电宝模式已经非常稳定了，市场上最主要问题就是同质化严重，品牌现在想要出头，主打就是差异化，不然在用户端没有优势，在商家端（入驻）也没有优势。”在这种局面下，如果其他同行知道袁炳松又入局了，会怎么看？“他们可能会觉得老袁疯了，还有机会吗？”袁炳松说。但袁炳松称这次创业是“引领共享充电宝行业的一次革命”，他重重地拍了一下大腿。他的逻辑是对于共享充电宝行业未来的看好。据艾媒咨询数据统计，2023年，随着行业景气回温，中国共享充电宝行业容量有望增至近170亿元，并于2028年超过700亿元规模。另外，目前共享充电宝对于代理商以及中小品牌来说，依然是一门赚钱的生意。互联网分析师丁道师短期内不太看好新的品牌进入。“头部品牌已经烧了好几十个亿，甚至更多的资金。且在如今大厂不会入局的情况下，小公司是没有实力烧钱的，所以现阶段我不太建议新的公司进入。”不过他也认为，“近来互联网行业呈现出新的趋势，部分大品牌、大公司占领全国市场的同时，很多区域也会出现一些小品牌，比如网约车、外卖、团购等行业。共享充电宝未来也可能呈现这种格局。”来源：受访者袁炳松能带来格局重塑，还是将再次走进一个大坑？从他的口述中，你能看到一个连续创业者的逻辑，他的思考，将交给时间来验证：

输掉所有股权之后

2021年8月18日，我签了协议后，失去了来电的所有股份；但直到2022年9月15日，我才拿到我的离职证明。期间一年多的时间里，我跟周佳做过一段时间随身WiFi的项目，但是因为这个行业早期的混乱，各大平台很快开始严格管控。我们当时先做了大半年产品，然后准备入场时发现已经晚了，基本没有下场的机会了。亏了700多万（元）后，项目叫停了。这时候我发现之前认识或合作过的共享充电宝代理商们，都处于一种“躁动”的状态，大家都想做点事情。我就邀请了五六家比较大的代理商来深圳，一起聊聊共享充电宝行业。这个时机也很巧，2022年，我已经处于半离开共享充电宝行业的状态——还对行业保持关注，彼时也没做决定（要重回行业），我可以认真聆听他们的表达和吐槽。正所谓“屁股决定脑袋”，当我坐在来电创始人的位置时，代理商跟我吐槽，我肯定会不高兴的，我只会说：不要跟我讲我不爱听的，我听了就烦。跟代理商们聊过之后，我发现几个非常有意思的点，共享充电宝行业在过去三年里，各大品牌可能都处于“血亏”的状态，但代理商们却没有亏钱，甚至小赚了一笔，足以证明这个生意的刚性存在。不过，尽管代理商们挣到钱了，但他们仍然有很多不满。他们的吐槽包括品牌方有押账期、偷代理商的订单，设备和软件、功能不好用，或者想自己收钱但设备不好，售后流程麻烦、成本高等一堆问题。甚至有几个月GMV加起来超2000万（元）的大代理曾联合起来，去跟品牌方沟通，希望公司研发配合做一些软件上的功能开发，但是并没有被通过。有些代理商甚至已经着手自己做个独立的充电宝品牌和系统，自己收钱。听到他们的吐槽后，我觉得有趣的同时，脑子里也在飞速“转动”，这些槽点背后潜藏着商机。此外，产品服务方面的问题也让消费者产生巨大不满，我将这些问题总结为“一贵二慢三充不满”。但当时的我作为局中人，这些问题都是完全无解的，因为我清楚渠道成本、公司管理成本等各方面成本有多高，而且当各家疯狂烧钱“打仗抢地盘”的时候，局面根本无法控制。2020年左右，品牌方好像商量好了一样，相互试探着涨价，“充电宝刺客”也由此诞生。从最开始的免费一小时，到1元/小时，再到2元/小时，现在大部分涨到了3~4元/小时，部分热门地点涨到了6元、10元甚至更高。甚至消费者一见到我，都会问：“你们是不是很挣钱？”大家都觉得，这么贵还不挣钱简直是开玩笑。其实在一小时费用涨到3元、4元甚至更高的时候，我已经感受到行业发展完全背离了给大家带来便捷的充电服务的初衷。价格高之外，共享充电宝对于消费者而言，还存在充电速度慢、手机充不满的情况。现在国产手机几乎都配备了超级快充，但是目前市面上的共享充电宝，不仅没有添加快充功能，甚至面对4000毫安以上容量的手机电池，有时借两个充电宝都充不满。跳出去了解到行业问题后，我感觉自己现在是“塞翁失马，焉知非福”。尽管我输掉了来电的所有股权，但我现在有机会，重新对行业进行一次诊断，再一次拿出解决方案，小模型验证。一旦成功，就意味着激发了我的第二次（创业）生命。从0到1怎么实现弄清楚代理商和消费者的诉求后，我脑子里逐渐形成了一个大概的解决方案。随后，我给一些认识的代理商打电话，告诉他们我接下来的打算。有一个华东地区的省级代理跟我反馈，如果硬件软件都不出问题，按照我的模式，他准备将明年的营收目标定成一个亿。我听了之后吓了一跳，因为他现在一年的流水大概在2500万元，一个亿意味着翻了四倍。我问这怎么能达到？他说按照我的模式，收款第一时间不是打到品牌方账上，而是他自己的账上，意味着这属于他们自己的事业，身份不同，他们自然会更用心把市场做好。“即使翻不了四倍，翻一倍是闭着眼都能做到的事情。”这也给了我莫大的鼓励，而且从0到1创业，也是我和周佳最擅长的部分。大方向可行的情况下，我们很快决定“干了”。2022年10月13日，我们筹备建立了公司，并将其命名为悟空快充。最先开始的步骤是定义产品，我当时找了行业内最好的供应商，湖南益阳的上市公司科力远，也就是美团、怪兽的工厂。基于工厂本身成熟的供应链，再加上我有从一代到八代来电产品的全线经验，到了10月22日，我们的产品逻辑就全部清楚了。一是外观品质上，相比其他大牌充电宝，悟空充电宝绝对不能输；二是我将充电宝的容量定成7000毫安，高过市面上普遍的5000毫安，保证能充满所有品牌的旗舰手机还有盈余；三是我将悟空充电宝设置为25W的超级快充，算是行业内目前独一份儿。来源：受访者此前各大国产手机品牌的快充技术是不兼容的，早在2020年，我就提出是不是能推动融合快充的事情，当时行业协会告诉我再等一等，所以我现在是跟华米Ov四家分别签署了快充协议。所幸很快就能见到曙光了，品牌已经达成共识，融合快充行业协会的副会长也告诉我，大概在今年年底会推出融合快充芯片给我尝试，如果可以，我们争取做行业里第一个吃螃蟹的。此外，共享充电宝还存在一个最大的弊端，也是黑猫等平台上被投诉最多的问题，就是归还充电宝后，订单显示归还失败，最后要被扣掉99元（押金），大品牌还可能做到成功率99%，很多不知名的小品牌，90%的归还成功率都做不到。为了解决这一问题，我们将充电宝正反面都安装了NFC芯片，如果传统的触点方式无法识别，只要柜机通电有网，有了NFC功能，归还成功率都会大大提高，我们目前也在市场铺开的过程中逐步测试，争取最终做到把成功率提高到%。产品是我们这次双轮驱动战略的一轮模式。因为如今共享充电宝市场已经没有资本了，所以除了产品驱动只是基础外，商业模式创新更重要。所谓模式创新，主要是驱动联盟商（即代理商），让他们离钱更近。过去消费者付款进入品牌方账上，然后品牌方按月或按合同约定时间给代理商分钱；我们反其道而行之，直接将联盟商的微信、支付宝二维码设为收款码作为收款主体，协助他们和微信、支付宝直接签约。消费者付款先到他们账户之后，再利用微信、支付宝支付后台进一步分发，将10%的服务费转到我们公司户头。这样就一下解决了整个共享充电宝行业代理商面临的两个最大问题：一是品牌方再也不能直接控制代理商的现金流分配权，更不能通过押账期的方式利用代理商收入；另一方面用户订单第一时间通过微信和支付宝付款到代理商的账户上，品牌方完全没有了偷单的操作空间。这种模式之下，我们其实是将悟空快充定义成了SaaS平台。在我和周佳看来，未来的核心竞争力在于我们自己开发的SaaS系统，（充电宝）设备只是道具。第三步是组织模式创新，我们和（头部）联盟商交叉持股，大家共同去做一个品牌。这种情况下，除了联盟商这个身份外，他们还多了两重身份，一个是区域的金牌服务商，我们设定好全国统一的招商政策后，由区域金牌服务商在所负责的区域市场内招（小）商，比总部直接招商效率更高。另一个身份是公司的股东，这样他们的格局和眼光会放得更长远，关注的也是全国市场。吸取来电的教训

我觉得这次创业，真的跟之前大不一样。在来电时，可能很多时候是靠运气，脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。融资是因为进入了这个行业，风来了，一下子把整个行业推起来了。

2019年，公司（来电）从800个人暴增到3000多人时，我一下子就懵了。我本来是工厂人转型，并且我本身也不懂资本，当时公司的资本管理和股权管理也全是乱的。再加上疫情给行业踩了一脚急刹车，公司处于完全失控的状态。

这次失败带给我的经验教训非常多。

首先，最重要的是创业过程中不能膨胀，有自己的节奏。如果创始人没有了定力，就会随波逐流，当时我被所有人推着学别家扩大自营和团队。在这过程中，创新者也就变成了跟随者。

当时来电以及整个行业的资本融资进展非常快，做业务节奏的快慢，跟团队、能力、认知有很大关系。我之前没干过这样的事，没打过这样的仗，不可能瞬间学会。

因此这次成立悟空，我吸取教训，先做好了商业规划，以便把握好节奏。尤其在业务拓展期，我们划分了几个阶段：第一阶段是产品验证阶段，到今年6月30日已经基本结束。第二阶段在7月份，主要验证商业模式。第三阶段要验证悟空组织模式的价值。

其次，创业者要围绕着商业经营的本质，也就是如何挣钱去深度思考，不要飘。我打个比方，不要认为生意是羊毛出在猪身上，羊不能买单，就让猪来买单。我们一定得想清楚主业怎么挣钱，不要一开始就想从别的地方获利。共享充电宝行业过去之所以不靠谱，是因为我们想太多了，实际上共享充电宝的主营业务营收占比97%以上，而广告收入之类的占比微乎其微，甚至可以说是“带毒的小饼干”，因为它太影响客户体验了。

这次做悟空的时候，无论是小范围运营试点，还是跟联盟商谈合作，我都坚持两年内，广告等其他业务全部免谈，保证用户的使用体验。

第三，我觉得做组织管理时要弄清楚，自己最大的管理边界是多少？我在开工厂的时候，最大管理边界是不到500人，800人的时候已经很勉强了，到了几千人时就完全失控了。

如果创始团队没有管过大团队的经验，尽量要让企业在自己能力覆盖范围内，因为相对业务上的事情，组织当中人的管理是最麻烦的。

怪兽充电之所以在行业里做得好，是因为联合创始人徐培峰确实带过大团队，一旦长跑起来，高下立见。所以说，团队的长板和短板、组织边界在哪，创始人都要了解清楚。

所以我这次要做一个小而美且挣钱的公司，尤其总部要做小。在做悟空的时候，我不需要找专业投资机构融资，因为共享充电宝本来就是挣钱的买卖。

我们团队现在大概有10多人，租房、人力等各项成本加起来不过33万元，我未来也不准备大规模扩张。即便悟空能做到20亿元的流水规模，员工也不会超过35人，10%的平台服务费，分给联盟商股东50%后，还有一个亿的流水收入，可以计算35位员工的人效非常高，大家的年薪也会是一个很幸福的数字。

资本彻底退潮后，重新审视这个行业，我觉得它最终还会回归到靠产品和模式驱动的原点，这也是我的机会。