从技术工程师、产品经理，如何成为更好的CEO和CFO。

文｜《中国企业家》记者 闫俊文

(资料图)

编辑｜李薇

头图来源｜中企图库

带队CSIG5年，汤道生承受了巨大的压力。CSIG在2022年提出全面拥抱“被集成”，重视自研产品。战略转型所带来的影响，比如市场收入份额下滑，竞争对手又高调地宣扬“战绩”。作为领导者，他都必须承受下来。近期，在和《中国企业家》的对话中，汤道生谈回归到商业本质，看实效、能力、价值和盈利，而不是简单的数字、市场份额。拧干水分，他有着自己的笃定。这5年，汤道生从技术工程师、产品经理，变成了更好的CEO和CFO。他一遍一遍和管理干部、产品、架构师、销售，拆解业务模式、成本构成，讲清楚商业逻辑，什么才是真正的核心竞争力，怎样才能实现可持续发展。回归本源《中国企业家》：从做to C产品，到这5年一直做to B产品，这个过程当中，你的准则是怎么样的？怎么过自己这道坎儿？汤道生：不要被固化思维干扰自己解题的方式。《中国企业家》：怎么理解？汤道生：很多人的习惯，是非常相信过去的成功经验或者方式。比如我以前做QQ音乐的时候，如果我拿着做QQ的、社交领域的成功因素，来想怎么做内容业务，那会完蛋的。所以我有一个比较深的认知——每遇到新题，都要回到事情的本源：回到最根本的问题，去思考业务，客户需求点在哪，价值点在哪，如何聚拢相关的资源，找到最合适的解题方法，而不是把过去成功的思路，或者方式简单地复制。有些类似马斯克喜欢说的“第一性原理”。《中国企业家》：从CSIG一成立，你就用这个原则帮助自己认知，还是经过了一段时间，最后要有一个过渡，逐渐加深的过程？汤道生：一开始，基于为客户创造价值有个基本方向，过程中再不断细化目标，优化路径。我是学工程的，挑选好目标，不断前行，然后就是发现问题、解决问题，持续度量与迭代。解决问题其实不难，关键是如何在一大堆问题中找出最核心问题，不要被不重要的问题（噪音）干扰思路与牵绊步伐。所以当我在做一个新业务的时候，更多从这个底层逻辑去思考，回溯事物本质，挑选核心问题，然后寻找答案。《中国企业家》：这个过程当中，那一个曾经to C当中很成功的自己，会不会经常跳过来跟你辩论？汤道生：会啊。不仅仅自己和自己辩论，身边也有很多同事和我辩论，毕竟是一个团队，大家都会有不同的想法。比如，友商是这么做，我们如果采取一个差异化的策略，很容易怀疑自己，怀疑团队，到底我们这么做对不对？就算按照我要求的方向来做，在执行的时候也可能会有变化，团队会加上结合实际场景的做法，毕竟在一线“打仗”的时候，很多情况也需要灵活应对。人总会犯错误，这也正常。我们一方面要从本源去思考问题，另外也要“摸着石头过河”。犯错了，那就看看到底问题在哪，再修正、迭代，再往前看看路，这条路比原来的更好的话，就往这个方向继续走。《中国企业家》：在做重大判断和选择的时候，譬如去年从集成到被集成的时候，你的依据一般来自哪儿，还是对本源的思考在起作用？汤道生：是。我们认为对于腾讯产业互联网来说，更应该基于自研产品打造to B业务，要用优秀的产品为客户创造价值，积累核心技术，打造长期竞争力。如果只是为了单纯追求收入规模，让产品团队把精力都花在做大总集，转售别人的产品，这些对腾讯其实没有什么积累，天花板也很低。回到最根本的角度，企业招的每一个人、花的每一笔钱其实都是有限资源，都要从最基本的、资源使用效率的角度，或者建立长期竞争壁垒的角度，思考资源的投入会产生什么样的价值，这些都是基于对本源的思考。但同时，商场情况瞬息万变，比如友商改渠道政策，增加返点去抢拉新客户，我也要去应对，虽然我不想这么做。谁想打价格战啊？好好经营业务才是根本，打价格战是最低水平的竞争方式。《中国企业家》：大家都裹挟在其中。

汤道生：对。可能原来定的规则，设想是美好的，但执行的过程中，你还要结合一线的情况做微调，这种就不是纯粹从本源思考所能够解决的。

创造价值为核心

《中国企业家》：领导CSIG对你个人而言，整个换了一个圈子，心态换了吗？状态换了吗？

汤道生：那是肯定的，状态肯定换了，心态也换了。但不同的角色也有不同的乐趣。我挺享受接触各行各业的机会，让我认识很多朋友，同时我也花更多的时间在学习新技术上，毕竟我们卖的是技术产品。

比如以前做社交和内容，我会看剧集，帮助了解年轻人的爱好。现在，也会看视频，不过是会看很多技术发展趋势。比如，音视频领域，下一代音视频压缩的机会在哪？场景是什么？我们要去做好技术储备，在技术的理解上，肯定比以前做to C业务投入的时间多。

《中国企业家》：技术就是一切。

汤道生：以前是用技术打造产品，只要产品行就可以，背后的技术是不是最新的，用户不是很关注。但CSIG今天卖的就是技术，技术产品也必须快速迭代。

《中国企业家》：近期很多大公司都在讨论同一个问题，发展到这个阶段，怎么样让公司和公司高管回到一穷二白创业时候，让大家更有创业精神。更具体一点，你自己可能每天早晨很大早就起床，驱动你的是什么？

汤道生：还是使命感吧，或者是成就感。

大学刚刚毕业的时候，确实会想怎么才能实现财务自由，但今天主要考虑如何把手上这件事做好，把业务做到某些重要细分市场的领导者。

CSIG本身就是一个创业公司，5年来我们一直并且还在继续创业。

回过头来看，做得较好的云厂商，都是有多收入来源、有技术积累的互联网科技公司，比如微软、亚马逊。好处是不同业务处在不同发展阶段，成熟业务可以持续投资与培养未来新业务，整条大船会相对比较稳，这样能让团队沉下心来做新业务，以创造长期价值为核心，坚持长期主义。

腾讯的大模型策略

《中国企业家》：前一段时间，腾讯也发布了自己的大模型，也提出了MaaS全景图，现在内部有这种专门的项目组或者委员会吗？可以把资源集中起来，统一再做。

汤道生：首先，大模型涉及环节比较多，有些地方我们是集中精力办大事，有些地方是让不同团队针对自身产品场景做尝试。

我们的资源采购是相对集中的，比如GPU卡的采购等，都是由腾讯云来牵头；另外就是我们的通用大模型底座，在公司里面也有专属团队集中资源在做。

《中国企业家》：为什么会推出MaaS服务的模式？

汤道生：市场上大模型的选择很多，往往有不同侧重的场景，最近各种开源大模型发展也很快，客户需要选择与更新大模型的灵活性，因此大模型作为一种灵活接入的服务是比较合适。

客户也有很多不同的业务场景，不一定只调用某个通用大模型，而且很多企业内部的数据也需要拿来做训练，才能让大模型提供比较有针对性的企业服务，但如果用企业内部数据来调用通用大模型，企业也担心有敏感数据泄露的风险。

很多客户和我们说，他们希望以通用大模型作为底座，然后企业用自己的专有数据做训练与精调，构建企业自己的专属大模型。我们为客户提供一系列工具，比如腾讯云智能TI平台，可以帮助企业管理多个版本的模型，做数据标注与标签管理，简化模型的训练、部署、优化与加速。

对很多企业来说，大模型服务只是起点，最终还是要针对用户场景，提供有价值的智能服务，达到降本增效的目的。我们MaaS的整个服务体系，就是围绕这个过程，帮客户打造自己的专属模型与智能应用。

来源：视觉中国

《中国企业家》：我们把视角放得稍微宏观一点，大模型对整个产业互联网，或者对to B服务来说，预计会产生什么样的影响？

汤道生：确实很多人关注这个事情，毫无疑问，我们是高度关注、高度投入大模型技术的发展，深信大模型技术对产业影响会非常广泛与深远。

当前，很多人知道大模型是个风口，很想抓住这个千载难逢的机会，但实际上用大模型来解决什么问题，以多大成本来获得什么价值、多少价值，其实还没想得很清楚。

所以我认为企业管理者必须务实看待大模型技术，先聚焦在某些具体场景的应用，比如智能客服或者企业知识库，衡量清楚ROI，让团队学习与熟悉模型应用的开发，不断迭代与完善最终服务，实现降本增效。

虽然我对行业大模型的长期价值非常看好，但建议大家也要避免一拥而上，太发散、太理想化地做各种尝试，新技术应用落地肯定需要时间去探索与优化。

像20世纪90年代，当时大家都说，互联网是一个很有前景的技术突破，未来会产生很大价值。90年代的互联网市场也是遍地开花，各种企业有各种尝试，但很多缺乏清晰的商业模式，最终能坚持下来的其实不多。

你会发现，互联网花了20年、30年去发展，经历了从技术走向市场的阶段，经历了2000年泡沫爆破，后来PC向移动时代的转型，期间一波又一波地淘汰掉商业模式不可持续的互联网企业。

我觉得，我们也许可以把今天的大模型，看成20世纪90年代到21世纪初的互联网。

《中国企业家》：你刚刚提了一个高度投入，我们怎么认识这个高度投入？对腾讯来说，是一个什么程度？

汤道生：首先从集团层面来说，光是买GPU卡的投入就很大，这是非常高的设备采购与运营成本。

另外，不同业务团队也在思考怎么把AI大模型，用在自己的业务里，这里面也会有各自的投入。CSIG也投入很多资源做行业大模型、TI平台的服务，以及更适配AI的底层基础设施，包括新一代的计算集群HCC、高速的自研机间网络星脉、向量数据库等。

《中国企业家》：分别做和集团层面统一协调之间，会有一些冲突吗？会出现重复造轮子的情况吗？还是前期必须要进行这样一个阶段？

汤道生：我们通用大模型底座，只有一个团队在做。

至于应用的部分，大家都在结合自己的场景，对大模型进行不同的探索。大家在这方面的工作是没有重复建设，其实也不会重复建设。

比如，用智能客服、智能风控，给到银行客户使用，这不会和用大模型提升搜索体验，有任何的冲突或者重复。